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Employer Branding: Nachruf auf einen Trend (II)

In unserem zweiten Teil des Nachrufs beschäftigen wir uns mit dem, was danach kommt. Langsam tauchen alternative Ansätze am Horizont auf. Wir haben mit Bernhard Schelenz gesprochen, einem der Herausgeber des gerade erschienenen Bands „Employer Reputation“. Schelenz gehört zu den wenigen Kommunikationsberatern in Deutschland, die seit Jahrzehnten das Thema HR in sämtlichen Facetten bearbeiten (auch die der internen HR-Kommunikation).

 

Bernhard_SchelenzWas steckt eigentlich hinter dem Ansatz „Employer Reputation“ und worin unterscheidet sich das Ganze vom Employer Branding?
Reputation ist die Wahrnehmung eines Arbeitgebers von außen, das müssen Unternehmen permanent beobachten und darauf reagieren. Das kostet mehr Zeit, mehr Manpower und mehr Schweiß als gewohnt. Mittelständische Unternehmer haben häufig ein sehr feines Gespür für die eigene Wahrnehmung vor Ort. Arbeit an der Reputation ist eine unternehmerische Daueraufgabe, da können die großen Unternehmen durchaus von den kleineren lernen.
Employer Reputation ist auf Dauer angelegt, nicht auf Kampagnen. Unsere Erfahrung sowohl mit Konzernen als auch mit dem Mittelstand zeigt: Der gegenwärtigen Employer Branding-Praxis mangelt es an Ausdauer. Das Denken in Kampagnen ist nicht mehr zeitgemäß. Employer Branding-Manager atmen „nach der Kampagne“ erst einmal auf, weil ihre Arbeit getan ist. Das ist der falsche Ansatz. Kommunikation von Arbeitgeberattraktivität ist heute eine Daueraufgabe. Es ist zu viel passiert. Die Welt ist dynamischer geworden und die Wahrnehmung von Arbeitgebern insgesamt viel transparenter, auch die Zielgruppen verändern sich. Generische Kampagnen mit lustigen Ruderern im Boot, die für drei, vier Jahre oder länger halten sollen, passen nicht mehr in die Zeit.

Welche Mängel hat die bisherige Employer Branding-Praxis aus Ihrer Sicht?
In der Theorie ist das Verfahren richtig. Aber das Konzept ist aus unserer Sicht eigentlich nie richtig in der Praxis angekommen. Viele Arbeitgeber sind erstens im Auftritt absolut austauschbar geblieben oder differenzieren sich mit Hilfe von Effekthascherei, die mit dem Markenkern eigentlich nichts mehr zu tun hat. Geht es da um die Mehrung des Ansehens als Arbeitgeber oder um das bloße Auffallen? Das hat auch damit zu tun, dass die Anzahl der Employer Branding-Spezialisten im Boom der vergangenen Jahre unter den Werbeagenturen exponentiell zugenommen hat. Nicht jeder von ihnen versteht das Handwerk.
Ich höre in Gesprächen mit Kunden zweitens immer wieder Sätze wie „im Employer Branding sind wir gut, da haben wir erst vor drei Jahren eine Kampagne gemacht“. Das gehört zum Allgemeingut, gemeint ist aber häufig, dass irgendwie „Werbung“ gemacht wird und sich der Arbeitgeber zeigt. Die analytische Tiefenschärfe ist recht gering. Es wird zu wenig von der Zielgruppe aus gedacht.
Die Zielgruppen erreiche ich drittens heute nicht mehr über eine Kampagne, die mehrere Jahre hält, das ist eine Daueraufgabe, bei der ich mich immer wieder flexibel an Veränderungen anpassen muss. Die Kommunikation sollte dabei TCover_Employer_Reputationrends aufgreifen. Dazu sind Kampagnen als alleiniges Vehikel zu schwerfällig. Es wird häufig in großen Unternehmen punktuell sehr viel Geld bewegt, das wird im Nachhinein schöngeredet. Zielgruppe der Kampagnen sind wie in der Werbung häufig nicht mehr Bewerber, sondern die Veranstalter von Wettbewerben. Für den Erfolg zählen aber ausschließlich die Erfahrungen der Kandidaten.
Und die „Arbeitgebermarke“ gibt es nicht. Für berufserfahrene Führungskräfte im Alter von 40 bis 50 muss die Kommunikation anders aussehen als für 16-18jährige Schüler. Hier braucht es spezifische Selling Stories.

Sie gehören zu den wenigen Kommunikationsberatern, die das Thema HR-Kommunikation in den vergangenen auch intensiv aus der internen Perspektive begleitet haben. Wo gibt es hier Defizite?
Intern haben HR-Verantwortliche schon immer von ihrem eigenen „Ruf“ oder vom „Image“ der Personalabteilung im Unternehmen gesprochen (siehe die Studien zum internen Bild von HR), extern ist aber nicht der „gute Ruf“ der Orientierungspunkt, sondern das „Branding“. Das finde ich erst einmal seltsam. Und natürlich ist die ganzheitliche Sicht auf das Thema „Ruf als Arbeitgeber“ wichtig. Was extern funktionieren soll, muss auch intern funktionieren. Wenn das Unternehmen eine andere Kultur hat als extern verkauft wird, ist das kontraproduktiv. Wenn ein Arbeitgeber zum Beispiel Bewerber duzt, die aber als Mitarbeiter ganz selbstverständlich eine Siezkultur vorfinden werden, ist das inkongruent.

Welche drei Dinge würden Sie Arbeitgebern raten, die das Thema Kommunikation von Arbeitgeberattraktivität neu anfassen möchten?
Ich würde ihnen raten, drei Fragen zu beantworten:

  1. Verantworten die richtigen Menschen dieses Thema? Arbeiten sie mit den richtigen Beratern und Agenturen zusammen?
  2. Haben wir die Wahrnehmung als Arbeitgeber anhand der wichtigsten Touchpoints analysiert und haben wir die richtigen Maßnahmen daraus abgeleitet: Kommunikation der Stärken in packenden Geschichten, Arbeit an den Schwächen?
  3. Haben wir den Mut, einen eigenen Weg zu gehen oder eifern wir lediglich den „Best Practices“ in der Branche nach?

Kurzum: Denken wir neu oder laufen wir einem Modell nach? Dick Fosbury hat 1968 in Mexiko bei einer Olympiade im Hochsprung als erster Leichtathlet rückwärts die Stange übersprungen – und damit gewonnen. Wer diesen Mut nicht aufbringt, kommt auch mit Employer Reputation nicht weiter.

Hier geht’s zum ersten Teil: Employer Branding: Nachruf auf einen Trend (I). Der dritte Teil erscheint in Kürze auf diesem Blog.

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