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Stellenanzeigen: u.a. austauschbar

Deutsche Arbeitgeber geLogo_Employer_Tellinghen mit austauschbaren Worthülsen und ungelenkem Behördendeutsch auf Mitarbeitersuche. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Arbeitsmarktstudie, für die 120.000 Online-Stellenanzeigen analysiert wurden.

Köln, 13. Oktober 2016 – Deutschen Unternehmen gelingt es nicht, sich in Stellenanzeigen als Arbeitgeber zu differenzieren. Stattdessen setzen sie in dem nach wie vor wichtigsten Instrument der Mitarbeitersuche auf Füllwörter, vorgestanzte Wortbausteine und ungelenke Substantivierungen. Zu diesem Fazit kommt die Studie „Club der Gleichen – Edition Stellenanzeigen“. Die von den Unternehmensberatern Dr. Manfred Böcker und Sascha Theisen sowie dem Spezialisten für semantisches Recruiting Textkernel durchgeführte Studie ist die bisher größte Untersuchung dieser Art im deutschsprachigen Raum. Für die quantitative Analyse wurde das von Textkernel entwickelte Big Data-Tool Jobfeed genutzt.

„weltweit“, „führend“, „innovativ“
Die Studienergebnisse legen ein nachhaltiges Kommunikationsproblem deutscher Arbeitgeber offen. So gehen Unternehmensporträts in den Stellenanzeigen kaum auf konkrete Arbeitgebereigenschaften ein. Hier dominieren austauschbare Zuschreibungen wie „weltweit“, „führend“, „international“ und „innovativ“. Arbeitgeber geben den Kandidaten somit kein Bild davon, was sie von anderen Arbeitgebern unterscheidet. „Employer Branding“ im Sinn von Differenzierung findet nicht statt. Darauf weist auch eine Analyse des in vielen Stellenanzeigen mittlerweile integrierten Angebots-Abschnitts hin. Hier bieten die meisten das Gleiche, neben einer „attraktiven Vergütung“ etwa auch „Weiterbildung“ und „Spaß“.

Fit für „u.a.“?
Sind Sie fit für „u.a.“? Das würde ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt deutlich verbessern. Denn der am häufigsten gebrauchte Schlüsselbegriff in Jobbeschreibungen ist aktuell „u.a.“ beziehungsweise sein ausgeschriebenes Pendant. Beim Blick auf die Jobbeschreibungen wird die Sprachlosigkeit in Stellenanzeigen besonders deutlich. Statt eine attraktive Aufgabe zu beschreiben, listen die meisten Arbeitgeber hier lustlos Einzelaufgaben auf. Interessant sind in diesem Kontext die sprachlichen Querverbindungen: Arbeitgeber, die stark auf „u.a.“ setzen, nutzen besonders gerne das inhaltsleere Füllsel „Bereich“, das sich Platz fünf auf der Rangliste der häufigsten Begriffe in Jobbeschreibungen sichert. Die „Bereichs“-Manie wiederum geht mit der Neigung zur Substantivierungsformen einher.

Willkommen bei den „Ungs“
Im Stil deutscher Kreisliga-Fußballtrainer setzen die Autoren von Stellenanzeigen voll und ganz auf „ung“-Formen. Die Studien-Initiatoren fanden in den untersuchten Stellenanzeigen mehr als eine Million „ung“-Suffixe – ein sprachlicher Hinweis auf einen behördlich wirkenden und abstrakten Nominalstil. In der Spitze nutzen einzelne Arbeitgeber über 80 der sperrigen „ung“-Formen in einer einzigen Stellenanzeige. Es wimmelt in den Aufgabenbeschreibungen nur so von Begriffen wie „Bereitstellung“, „Erbringung“, „Identifizierung“ oder „Finanzsteuerung“. In den Top-Ten der Nominalisierer stehen derweil nicht nur Organisationen des Öffentlichen Diensts wie die GIZ, sondern auch große Privatunternehmen wie die Deutsche Bahn und PWC.

E-Mail an @niemand
Wie sieht es mit der Dialogorientierung von Arbeitgebern aus? Nur in 32 Prozent der untersuchten 120.000 Stellenanzeigen veröffentlichen deutsche Arbeitgeber eine anklickbare E-Mail Adresse. Gerade ein bisschen mehr als sechs Prozent der Arbeitgeber nennen in absolut jeder ihrer Ausschreibungen eine E-Mail Adresse, 23 Prozent dagegen in keiner einzigen. Die meist genannten Varianten für Adressen sind „bewerbung@“, „karriere@“ und „jobs@“.

Fazit: austauschbar, unprofessionell, lustlos getextet
„Wenn am Ende der Employer-Branding-Verwertungskette die Stellenanzeige steht, müssen wir feststellen: eine Differenzierung findet nicht statt. Was aber bewirkt dann noch Employer Branding?“, fragt Manfred Böcker. „Die meisten Stellenanzeigen, die wir uns angesehen haben, waren aus handwerklicher Perspektive mangelhaft, voller Füllwörter, Bandwurmsätze und Substantivierungen. Dieses so wichtige Werkzeug der Mitarbeitersuche braucht einfach mehr Professionalität und die Kandidaten verdienen mehr Unterscheidungsmerkmale bei Ihrer Suche nach dem richtigen Arbeitgeber“, sagt Sascha Theisen.

Wenn Sie Interesse an der rund 50 Seiten umfassenden Studie „Club der Gleichen: Stellenanzeigen-Edition“ haben, kontaktieren Sie uns unter info@employer-telling.de oder laden Sie sich die Analyse kostenfrei unter www.employer-telling.de herunter.

Über Textkernel
Textkernel ist ein innovatives und schnell wachsendes Softwareunternehmen, das sich auf Informationsextraktion, Erfassung von Dokumenten, Webmining und semantisches Suchen & Matchen in der HR-Branche spezialisiert hat. Das Unternehmen wurde 2001 als privater kommerzieller R&D-Spin-Off gegründet und hat sich inzwischen international als Marktführer im semantischen Recruiting etabliert. Neben intelligenten Such- und Matching Technologien für das HR-Management bietet Textkernel eine einzigartige Big Data Jobplattform – Jobfeed – an, die Arbeitsmarktanalysen einfach und in Echtzeit ermöglicht.
www.textkernel.de
www.jobfeed.de

Über EMPLOYER TELLING
Hinter der Initiative Employer Telling stehen die beiden Kölner Unternehmensberater Sascha Theisen und Dr. Manfred Böcker. Die beiden gehören einer seltenen Spezies an: Als PR-Berater haben sie sich seit vielen Jahren ausschließlich auf Arbeitswelt- und Personalmanagementthemen spezialisiert. Mit diesem fachlichen Hintergrund beraten sie Unternehmen verschiedener Branchen und Größen zu deren Arbeitgeberattraktivität. Im November 2015 veröffentlichten die beiden „Club der Gleichen – eine Analyse der Karriere Webseiten der DAX30“. Mit „Employer Telling – Edition Stellenanzeigen“ haben sie im Oktober 2016 eine Sprachanalyse von 120.000 Stellenanzeigen nachgelegt.  
www.employer-telling.de

Pressekontakt

HR-PR Consult Dr. Manfred Böcker GmbH
Dr. Manfred Böcker
Lindenstraße 14
50674 Köln
Telefon: 0170 3230531
E-Mail: manfred.boecker ( ) hr-pr.de
www.hr-pr.de

STAMMPLATZ Kommunikation
Sascha Theisen
Lichtstraße 45
50825 Köln
Telefon: 0175 2453512
E-Mail: theisen ( ) stammplatz-kommunikation.de
www.stammplatz-kommunikation.de

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Pressemitteilung von softgarden: „Hervorragende Bewerbungserlebnisse schaffen“

Neues Feedback-Modul von softgarden sorgt für kontinuierliche Kandidatenrückmeldungen.

Berlin, 6.10.2016 – Gute Bewerbungsprozesse entscheiden heute den Wettbewerb um die besten Köpfe und Hände. Das Feedback-Modul der E-Recruiting- und Karriereplattform softgarden ermöglicht Arbeitgebern, systematisch und aus dem Prozess heraus Bewerberrückmeldungen einzuholen. Unternehmen machen damit die Qualität ihrer Verfahren sichtbar und optimieren sie. So erzielen sie entscheidende Vorteile im Wettbewerb um die Talente.

Unzufriedene Bewerber beschädigen die Reputation von Arbeitgebern, ihre im Freundeskreis oder im Internet mitgeteilten Erfahrungen schrecken die besten Kandidaten ab. Eine 2016 von softgarden durchgeführte Umfrage zeigt: Erst sehr wenige Unternehmen fragen Kandidaten danach, wie der Bewerbungsprozess bei ihnen ankommt. Unternehmen, die systematisch für Bewerberfeedback sorgen und diesen Informationsstrom nutzen, um ihre Verfahren zu verbessern, erzielen deshalb entscheidende Vorteile im Wettbewerb um die Talente.  

Verifiziertes Feedback von echten Bewerbern
Arbeitgeber, die die Recruitinglösung von softgarden nutzen, können das neue Modul mit wenigen Klicks hinzubuchen und installieren. Kandidaten werden dann direkt aus dem Bewerbungsprozess heraus nach dem ersten Interview um Feedback gebeten.

Fünf Sterne für den Bewerbungsprozess
Die Kandidaten vergeben bis zu fünf Sterne (strukturierte Bewertungsabfrage) nach verschiedenen Kriterien wie zum Beispiel die Schnelligkeit und Transparenz des Prozesses sowie die Atmosphäre beim Vorstellungsgespräch. Zudem haben sie die Möglichkeit, den Bewerbungsprozess in einem Freitextfeld zu kommentieren. Recruiter sehen die eingehenden Bewertungen kontinuierlich im Backend des Bewerbermanagement-Systems ein.

Transparenz gegenüber Bewerbern
Unternehmen können die Bewertungsergebnisse auf einer von softgarden eingerichteten Zertifikatsseite veröffentlichen und für andere Kandidaten sichtbar machen. Die Bewertungen sind auch auf Google zu finden. Zudem lassen sie sich per Widget in Karrierewebsites oder Online-Stellenanzeigen integrieren.

Beispiel BLANCO Professional
Das Feedback-Modul ist schon bei ersten Kunden von softgarden im Einsatz. So nutzt etwa die BLANCO Professional GmbH + Co KG systematisch das Feedback der Kandidaten, um Transparenz über die Qualität ihrer Bewerbungsprozesse zu gewinnen und diese kontinuierlich zu verbessern. Der B2B-Systemanbieter von hochwertigen Edelstahlprodukten für Großküchen, medizinische Einrichtungen und die Industrie beschäftigt in Oberderdingen (Baden-Württemberg) rund 700 Mitarbeiter. Das Unternehmen steht am Standort in einem scharfen Wettbewerb um gewerbliche wie akademische Fachkräfte.

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Das Feedback-Modul von softgarden sorgt für sichtbare Qualität im Bewerbungsprozess.

Tägliche Transparenz
Daniel Beier, Personalreferent bei BLANCO Professional, schaut täglich in die eingehenden Rückmeldungen. „Wir verfügen dank des Feedback-Moduls über einen strukturierten Strom von bewerbungsnahen Rückmeldungen. Wenn etwas hängt, gehen wir den Ursachen heute schneller auf den Grund und können zeitnah reagieren“, sagt Beier: „Wir nutzen diese Informationen aber in Kürze auch, um unsere Verfahren weiter zu optimieren, etwa indem wir Guidelines für die beteiligten Führungskräfte und Recruiter entwickeln.“

Präsentation auf der „Zukunft Personal“
softgarden stellt das neue Feedback-Modul ausführlich auf der „Zukunft Personal“ in Köln vor. Am zweiten Messetag (19.10.2016) spricht softgarden-Gründer und -Geschäftsführer Dominik Faber um 13:00 Uhr zum Thema „Gute Bewerbungserlebnisse schaffen und sichtbar machen“. Faber stellt dabei sowohl Erkenntnisse aus verschiedenen Kandidatenumfragen und -studien zum Thema vor als auch das neue Feedback-Modul. „Das, was HolidayCheck schon länger für Urlaubshotels macht, setzt softgarden jetzt erstmals im Recruiting um. Mit Hilfe unseres Feedback-Moduls schaffen Unternehmen hervorragende Bewerbungserlebnisse“, sagt Faber.

softgarden hat auf Youtube ein Video zum Thema veröffentlicht: https://www.youtube.com/watch?v=RFAYyuM38Ks

Über softgarden e-recruiting GmbH
Die E-Recruitingplattform softgarden bietet technisch zeitgemäße Lösungen im E-Recruiting, die Mediengewohnheiten und Perspektiven von Kandidaten integrieren. Als größter Spezialist für E-Recruitinglösungen in Europa entwickelt softgarden permanent innovative Angebote zur Candidate Experience und zum Active Sourcing: Im softgarden Network sammeln sich hoch qualifizierte Bewerber, die aktuell aktiv nach einem neuen Job suchen und von Unternehmen aller Größen und Branchen zum Bewerben aufgefordert werden. Mit dem softgarden Bewerbermanagementsystem wickeln HR-Abteilungen ihre Recruitingprozesse professionell ab. Als Cloudlösung kombiniert softgarden Multiposting auf Jobbörsen und in sozialen Netzwerken, Bewerbermanagement und einen aktiven Kandidatenpool. 
www.softgarden.de

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Pressemitteilung von Promerit: Digitalisierung und HR-Management – unerledigte Hausaufgaben

Studie „Benchmarking HR Digital Transformation“ der Unternehmensberatung Promerit AG zeigt Defizite auf.

Frankfurt am Main, 5. Juli 2016 – Die Personalabteilungen in Deutschland sind unzureichend für die im Zusammenhang mit der Digitalisierung entstehenden Herausforderungen gerüstet. Das ist das Ergebnis einer von der Unternehmensberatung Promerit durchgeführten Studie. Zwar hat sich schon über die Hälfte der befragten HR-Abteilungen auf den Weg gemacht, aber es bestehen Defizite, vor allem in der Digitalisierung der eigenen Prozesse. Dabei bietet eine aktive Rolle in der Digitalisierung HR gute Möglichkeiten, den eigenen Anspruch als Partner für die Umsetzung von Unternehmensstrategien umzusetzen.

Die Digitalisierung stellt die größte Veränderung der Weltwirtschaft seit der industriellen Revolution dar. Ob Unternehmen die mit ihr verbundenen Veränderungen bewältigen können, wird nicht auf der technischen, sondern auf der menschlichen Ebene entschieden. Deshalb kommt dem HR-Management eine entscheidende Rolle als Treiber der mit der Digitalisierung verbundenen Transformation zu. Vor diesem Hintergrund hat Promerit den Status quo von HR und Digitalisierung in deutschen Unternehmen untersucht.

Telefonische Befragung von 126 HR-Managern
Für die Studie hat das Marktforschungsinstitut TNS Infratest im April und Mai 2016 im Auftrag von Promerit 126 HR-Manager aus deutschen Unternehmen telefonisch befragt. Das Ergebnis: Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat die Digitalisierung in der Unternehmens- wie in der HR-Strategie verankert und schon konkrete Initiativen zur Digitalisierung von HR auf den Weg gebracht. Auf Grundlage der Befragung sowie mit Hilfe eines Round Table hat Promerit ein Benchmarking durchgeführt, an dem insgesamt auch 21 DAX-Unternehmen beteiligt waren.

HR sieht sich mehrheitlich in Führungsrolle
82 % der telefonisch befragten HR-Manager schreiben IT aktuell eine Treiberfunktion beim Thema zu, 74 % der Geschäftsleitung und immerhin 52 % sich selbst, also der HR-Funktion im Unternehmen. HR sieht sich also gemeinsam mit IT und Geschäftsführung als einer der drei Digitalisierungstreiber im Unternehmen.

Modell und Index zu digitaler Transformation und HR
Promerit hat aus der eigenen Projektpraxis und aus der Studie ein Modell zur Rolle des Human Resources Managements im Kontext der Digitalisierung und einen HR Digital Transformation Index entwickelt, der zwei Handlungsebenen umfasst. Die HR Digitalisation beschreibt den Stand der Digitalisierung in den HR-Prozessen und -Services, zum Beispiel im Hinblick auf die Personalplanung, im Performance Management oder im Recruiting. Die Human Digitalisation richtet den Blick auf die Gesamtorganisation, liegt aber zum großen Teil im Gestaltungsraum des HR-Managements. Hier geht es zum Beispiel um digitale Kompetenzen der Mitarbeiter sowie agile Kultur und Führung sowie neue Formen der Arbeitsorganisation (New Work) – etwa flexible Arbeitsmöglichkeiten oder der Einsatz agiler Arbeitsmethoden wie Scrum oder Design Thinking. 

Dunkelheit unter dem Leuchtturm
Insgesamt zeigt der HR Digital Transformation Index mit einem Mittelwert von rund 3,2 ein durchschnittliches Ergebnis, wobei die Digitalisierung von HR selbst (HR Digitalisation) mit 3,0 schwächer bewertet wird als die Digitalisierung im Gesamtunternehmen (3,4). Gefragt wurde hier nach verschiedenen Items, die die Human Digitalisation einer Organisation definieren, wie „Führen virtueller Teams“, „Transparenz von Information und Kommunikation“ oder einer „positiven Fehlerkultur“.

Human Digitalisation
HR fühlt sich beim Thema Digitalisierung durchaus für die Gestaltung der Gesamtorganisation verantwortlich. Das Statement „HR ist verantwortlich für die Gestaltung von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft“ erzielt im Mittelwert eine Zustimmung von rund 3,8 (Skala von 1 bis 5: „stimme gar nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“), beim Thema „digitale Kompetenzen und Skills“ sind es 3,7, bei einer „agilen Organisation als Netzwerkorganisation“ sowie „digitale Führung und Leadership“ jeweils 3,5.

HR Digitalisation
Das Digitalisierungspotenzial von HR-Prozessen schätzen die befragten HR-Manager mit einem Gesamtmittelwert von rund 4,0 als sehr hoch ein, sehen aber in sämtlichen Bereichen Nachholbedarf – der Mittelwert der eingeschätzten Ausschöpfung liegt bei 3,0. Von den HR-Prozessen bewerten die HR-Manager Recruiting als das Thema mit dem größten unausgeschöpften Digitalisierungspotenzial. Während das Digitalisierungspotenzial des Recruitingprozesses hier im Mittelwert mit rund 4,3 bewertet wird, schätzen sie seinen Ausschöpfungsgrad mit 3,0 ein.

Strategische Ausrichtung von HR und Digitalisierung
„Die Human Digitalisation wird das wichtigste Handlungsfeld für HR in den kommenden Jahren sein. HR sollte aber zugleich an der Digitalisierung des eigenen Bereichs arbeiten, um als Treiber der Digitalisierung ernst genommen zu werden“, empfiehlt Kai Anderson, Gründer und Partner der Promerit AG. „Die Studie zeigt, dass HR-Abteilungen, die fit für die Digitalisierung sind, einen größeren Wertbeitrag zum Unternehmen leisten und den eigenen Anspruch als Strategiepartner besser einlösen“, sagt Anderson.

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Pressegrafik zum Download

Über die Studie„Benchmarking HR Digital Transformation“
Für die Studie hat die Promerit AG in Zusammenarbeit mit der Lufthansa Group, der Personalwirtschaft, TNS Infratest und dem Lehrstuhl für Strategisches Management & Entrepreneurship der Universität Liechtenstein in drei Stufen die HR Practices von Unternehmen analysiert, um ihren Digitalisierungsgrad festzustellen und zu erfahren, wie sie ihre Organisation digital fit machen. Grundlage des Benchmarkings bildet eine quantitative Expertenbefragung von mehr als 100 Unternehmen durch TNS Infratest. Das zweite Element der Studie ist ein DAX-Benchmarking, zu dem HR Executives aus 15 DAX- und drei vergleichbaren Unternehmen aus Deutschland ihre Practices im Rahmen einer ganztägigen Round-Table-Veranstaltung vorgestellt haben. Als drittes Element der Studie wurden ausgewählte Unternehmen im Silicon Valley besucht, deren HR-Management Promerit als Digital HR Best Practices betrachtet. Die rund 40 Seiten umfassende Studie kann kostenlos per E-Mail an carolin.englert@promerit.com bestellt werden.

Über die Promerit AG
Promerit ist das Beratungsunternehmen für Transformation und HR-Management. Wir machen Organisationen und Menschen agiler, ermöglichen ihre Entwicklung und heben ihre Potenziale. Erfolgreiche Veränderungen erfordern neue Kompetenzen, die richtige Führung und eine entsprechende Unternehmenskultur. Wir unterstützen das HR-Management und die Unternehmensleitung darin, diese Hebel erfolgreich zu bedienen. Mit unserem Business Transformation Consulting unterstützen wir unsere Kunden dabei, ihre Strategien erfolgreich umzusetzen. Wir ermöglichen die HR-Transformation mit neuen HR-Strategien, innovativen Konzepten in den HR-Kernleistungen und wirksamen HR-Prozessen. Im Geschäftsfeld HR Digitalisation gestalten wir die neue Arbeitswelt mit anwenderfreundlichen Cloud-Systemen. Unsere Kombination aus strategischer Beratung und Umsetzungskompetenz schafft Lösungen, die wirken. Wir arbeiten mit Leidenschaft für das, was wir tun, und Spaß daran, wie wir es tun. Promerit wurde mehrfach mit dem Best of Consulting Award der WirtschaftsWoche ausgezeichnet.
www.promerit.com

Kontakt:
Promerit AG
Kai Anderson
Partner
Arnulfstraße 56
80335 München, Germany
T +49 (89) 27 33 97 – 30
E-Mail: kai.anderson@promerit.com

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Pressemitteilung von softgarden: Bewerbungsmanagement für Bewerber

Berlin, 13.6.2016 – Funktionen für Bewerbermanagement, zum Beispiel das Bewerten und Verarbeiten von Bewerbungen, haben alle Softwareangebote für E-Recruiting im Programm. Das Unternehmen softgarden aber bietet ab sofort zusätzlich Bewerbungsmanagement-Funktionen für die Bewerber selbst. Sie können zum Beispiel jederzeit Einblick in den Status ihrer Bewerbung nehmen und Dokumente aus früheren Bewerbungen nutzen.

 Schon länger bietet softgarden Bewerbern die Möglichkeit, sich mit einem Klick zu bewerben und dazu ihre bei Xing oder LinkedIn hinterlegten Lebensläufe zu nutzen. Ab sofort tritt an die Seite des Xing- und LinkedIn-Buttons in der softgarden-Nutzeroberfläche auch das Angebot sich „mit softgarden“ zu bewerben. Bewerber können dazu ihren Lebenslauf und andere Daten nutzen, die sie in früheren Bewerbungen verwendet haben, die über die Recruitingplattform abgewickelt wurden.

Bewerbungsmanagement_fuer_Bewerber

Automatische Statusanzeige
Aber softgarden geht noch einen Schritt weiter. Bewerber sollen jederzeit sehen können, in welchem Status sich ihre Bewerbung befindet. Ist sie „unbearbeitet“, „angesehen“ oder „zur Prüfung bei der Fachabteilung“? Wenn Arbeitgeber dem Verfahren zustimmen, können sich Bewerber per Mausklick aus dem System heraus über den Stand der Dinge informieren, ohne bei ihrem Wunscharbeitgeber nachfragen zu müssen.

Bewerberwunsch nach Transparenz
softgarden geht mit dem neuen Angebot einen weiteren Schritt auf dem Weg zum führenden Anbieter für die besten Bewerbungserlebnisse, von denen Kandidaten wie Arbeitgeber gleichermaßen profitieren sollen. „Aus den von uns in den vergangenen Jahren durchgeführten Umfragen und Studien wissen wir: Der Wunsch der Bewerber nach einfacheren Verfahren und nach mehr Transparenz ist groß. Mit dem neuen Angebot kommen wir diesem Wunsch entgegen“, sagt Dominik Faber, Gründer und Geschäftsführer von softgarden.

Über softgarden e-recruiting GmbH
Die E-Recruitingplattform softgarden bietet technisch zeitgemäße Lösungen im E-Recruiting, die Mediengewohnheiten und Perspektiven von Kandidaten integrieren. Als größter Spezialist für E-Recruitinglösungen in Europa entwickelt softgarden permanent innovative Angebote zur Candidate Experience und zum Active Sourcing: Im softgarden Network sammeln sich hoch qualifizierte Bewerber, die aktuell aktiv nach einem neuen Job suchen und von Unternehmen aller Größen und Branchen zum Bewerben aufgefordert werden. Mit dem softgarden Bewerbermanagementsystem wickeln HR-Abteilungen ihre Recruitingprozesse professionell ab. Als Cloudlösung kombiniert softgarden Multiposting auf Jobbörsen und in sozialen Netzwerken, Bewerbermanagement und einen aktiven Kandidatenpool. 
www.softgarden.de

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Pressemitteilung von softgarden: Mehr Transparenz bitte!

Kennzeichen guter Bewerbungsverfahren aus Kandidatensicht  

Berlin, 25.5.2016 – Bewerbungsverfahren vertragen aus Kandidatensicht mehr Transparenz, Service und Schnelligkeit. Das ist das Ergebnis einer gemeinsamen Umfrage der Recruitingplattform softgarden und der Fachzeitschrift „Personalmagazin“, an der 1.130 Bewerber und 123 Personalverantwortliche teilgenommen haben. Die Umfrage bildet sowohl die Kandidaten- als auch die Personalerseite in konkreten Zahlen ab.

In der Umfrage wurden die Bewerber gebeten, ein von ihnen durchlaufenes Bewerbungsverfahren anhand von Schulnoten und differenziert nach Kriterien zu bewerten. Das Resultat: Die Gesamtqualität bewertet eine große Mehrheit von 64% mit „gut“ oder „sehr gut“, sie erreicht einen Mittelwert von 2,3. Allerdings finden 26% die Qualität nur „befriedigend“ und 10% „ausreichend“ oder „mangelhaft“. Da ist für viele Arbeitgeber noch Luft nach oben.

Transparenz
Wissen Kandidaten, was sie im Verfahren erwartet und wie lange die einzelnen Bewerbungsschritte dauern? Das Kriterium „Transparenz“ erzielt aus Bewerbersicht in der Bewertung aktueller Bewerbungsverfahren lediglich einen Notenmittelwert von 2,4. Dabei ist Transparenz für Bewerber besonders relevant: 59% der Befragten finden sie in Bewerbungsverfahren „sehr wichtig“. Für Arbeitgeber besteht hier ein viel versprechender Ansatz, das Bewerbungserlebnis zu verbessern.

Serviceorientierung
Das Kriterium „Service“ erzielt ebenfalls einen Mittelwert von 2,4 und mit 15% von allen Kriterien die wenigsten „sehr gut“-Bewertungen bei den aktuellen Bewerbungsverfahren. „Der Kandidat als Kunde“ stellt aktuell vermutlich in den meisten Unternehmen allenfalls eine Forderung dar, aber keine Beschreibung der tatsächlichen Verhältnisse. Zwar wird „Service“ von den Kandidaten etwas niedriger priorisiert als das Kriterium „Transparenz“, hat aber mit 91% „sehr wichtig“ und „wichtig“-Nennungen durchaus Relevanz.

Schnelligkeit
Kandidaten mögen es schnell. 60% der Kandidaten-Teilnehmer finden, dass der Gesamtprozess von der schriftlichen Bewerbung bis zur finalen Zu- oder Absage nicht länger als einen Monat dauern sollte. Jedoch entsprechen nur 28% der befragten Unternehmen dieser Erwartung.

Verbindliche Rückmeldung nach zwei Wochen
Als Kunden haben Kandidaten gelernt, wie schnell gute Online-Bestellsysteme funktionieren. Das prägt ihre Erwartungshaltung gegenüber schriftlichen Bewerbungsverfahren. 64% erwarten eine verbindliche Rückmeldung (Absage oder Einladung zum nächsten Auswahlschritt) innerhalb von ein oder zwei Wochen. Das schaffen nur 45% der befragten Unternehmen. 17% der Arbeitgeber brauchen sogar drei Wochen oder länger. Lediglich 10% der Kandidaten bringen diese Geduld auf.

 Fischen im Trüben
Auf den ersten Blick ergibt die doppelperspektivische Umfrage bei vielen Aspekten keine dramatischen Abweichungen zwischen Kandidatenwunsch und Rekrutierungspraxis. Es stimmt jedoch nachdenklich, dass 69% der befragten Unternehmen kein systematisches Bewerberfeedback zum Prozess einholen. Die präzise Kenntnis über die im Verfahren erreichten Zeitspannen dürfte somit gering sein.

Brüche im Standardverfahren
Hinzu kommt, dass 47% der befragten Arbeitgeber kein Online-Formular nutzen. Der Anteil an Unternehmen unter ihnen, die kein Bewerbermanagementsystem verwenden, dürfte hoch sein. In händischen Verfahren aber ist der Anteil an „vergessenen Bewerbern“ hoch, ebenso wie Brüche im Standardverfahren. Die Einschätzung der Personaler, die Lage tatsächlich „im Griff“ zu haben, ist also kein Ergebnis einer regelmäßigen Qualitätskontrolle aus Kandidatenperspektive.

Messen, bewerten, optimieren und steuern
Bewerbungsverfahren sind ein zentraler Hebel für eine positive Wahrnehmung als Arbeitgeber. Unternehmen müssen daher eigentlich die Qualität ihrer Bewerbungsverfahren messen, bewerten, optimieren und steuern. Nur eine Minderheit von 31% der Unternehmen jedoch holt regelmäßig Bewerberfeedback ein. Zudem beschränken sie sich meist darauf, diejenigen Kandidaten zu befragen, die eine Zusage erhalten haben.

Prozessnahes Bewerberfeedback
„Arbeitgeber brauchen Verfahren, die aus dem Bewerbungsprozess heraus und als Teil der Prozessroutine Rückmeldung von den Kandidaten einfordern – sowie diese Rückmeldung als Prozess der kontinuierlichen Verbesserung nutzen. So können Unternehmen aus Bewerbungsprozessen überzeugende Bewerbungserlebnisse machen“, empfiehlt Dominik Faber, Gründer und Geschäftsführer von softgarden.

Eine ausführliche Präsentation der Umfrageergebnisse steht auf der Website von softgarden zum Download bereit.

Pressegrafik zum Download:
Infografik_softgarden_250516

Über softgarden e-recruiting GmbH
Die E-Recruitingplattform softgarden bietet technisch zeitgemäße Lösungen im E-Recruiting, die Mediengewohnheiten und Perspektiven von Kandidaten integrieren. Als größter Spezialist für E-Recruitinglösungen in Europa entwickelt softgarden permanent innovative Angebote zur Candidate Experience und zum Active Sourcing: Im softgarden Network sammeln sich hoch qualifizierte Bewerber, die aktuell aktiv nach einem neuen Job suchen und von Unternehmen aller Größen und Branchen zum Bewerben aufgefordert werden. Mit dem softgarden Bewerbermanagementsystem wickeln HR-Abteilungen ihre Recruitingprozesse professionell ab. Als Cloudlösung kombiniert softgarden Multiposting auf Jobbörsen und in sozialen Netzwerken, Bewerbermanagement und einen aktiven Kandidatenpool. 
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Employer Branding: Nachruf auf einen Trend (I)

Es war im Jahr 2007 als die damals frisch aus dem Werbeei geschlüpfte „Deutsche Employer Branding Akademie“ allein  fast ein ganzes Heft einer renommierten Fachzeitschrift (und danach auch anderer) mit einem Employer Branding-Solo füllte. Seitdem ist viel passiert. Die Nachricht, derzufolge ein Unternehmen ohne ausgefeiltes „Employer Branding“ bald kurz vor dem Konkurs steht, ist mittlerweile durch. Zumindest die meisten der großen Unternehmen haben einen entsprechenden Prozess durchlaufen. Das Ergebnis ist allerdings in den meisten Fällen erstaunlich. Die Differenzierungstechnik Employer Branding hat erstaunlich viel Uniformität im kommunikativen Endergebnis zustande gebracht. Und irgendwie ist die Luft aus dem Thema raus. Das zeigen sowohl die Veranstaltungen der HR-Zunft in diesem Jahr als auch die entsprechenden Themenschwerpunkte und Sonderhefte in den HR-Fachzeitschriften, deren Zahl aktuell wieder deutlich rückläufig ist. Das Thema ist einfach depriorisiert. Behaupten wir heute einfach mal zugespitzt: „Employer Branding ist tot“.

Aufgaben bleiben
Uns ist dabei zum einen schon klar, dass die Employer Branding-Welle sehr viel Gutes bewirkt hat und zum anderen, dass die mit Employer Branding verbundenen Aufgaben bleiben: Unternehmen müssen herausfinden, wofür sie als Arbeitgeber  stehen, ihre Atrraktivität den sich ändernden Bedingungen auf den Talentmärkten kontinuierlich anpassen und so sie kommunizieren, dass sie sich vom arbeitgeberseitigen Wettbewerb unterscheiden. Der HR-Dienstleistungsmarkt hält heute dafür nur eine Antwort parat: Employer Branding. Doch was kommt als Nächstes? In unserem mehrteiligen Abgesang blicken wir auf die Vergangenheit zurück und wagen einen Blick in die Glaskugel.

Rückblick auf 15 Jahre Arbeitgeberwerbung
Als Ende der 1990er Jahre offiziell der „War for Talent“ in Deutschland ausgerufen wurde, bemaß sich die Wertschätzung der meisten Personalmarketing-Verantwortlichen vor allem an der Größe ihrer Media-Budgets. Agenturen verdienten gut. Arbeitgeberkommunikation funktionierte ungefähr so: Man suchte sich eine Agentur aus, ließ sie nach Briefing Bilder und Texte entwerfen und schickte die Kommunikation dann in Form von „Kampagnen“ auf den Weg. Fest glaubten die Verantwortlichen an die Macht von Bildern und Claims. Die Botschaft zählte – und die wurde ganz plakativ ausformuliert und direkt zur gefälligen Entgegennahme übermittelt. Dass man die Zielgruppen über handfeste Angebote informieren, sie mit Geschichten und Fakten überzeugen und ihnen zudem halbwegs reinen Wein einschenken musste, galt als Ketzerei. „Das ist nicht der Punkt. Wir brauchen einfach ein bisschen Propaganda“, beantwortete noch 2004 ein Personalleiter meine Frage, ob die Kampagneninhalte denn einigermaßen den Stand der Dinge im Unternehmen widerspiegelten.

Zaubersalz statt Kommunikation
Aber zurück in die Neunziger. Damals arbeitete ich als Redakteur beim Karrierenetzwerk e-fellows.net. Die Redaktion bestand vorwiegend aus jungen Männern und Frauen mit journalistischem Anspruch, den sie in die Arbeitgeberkommunikation einbrachten. Nicht immer war dieser Ansatz von Erfolg gekrönt, da er zum Teil hart mit den damals üblichen Glaubensüberzeugungen im „Personalmarketing“ kollidierte: In zahllosen Abstimmungsschleifen als unabänderlich festgelegte Bildwelten, Slogans und Textbausteine verschafften nach dessen Verständnis wie Zaubersalz den Zugang zu Köpfen und Herzen der Bewerber. Hinweise auf Zielgruppenorientierung, Medieneignung, Verständlichkeit oder andere Aspekte des gesunden kommunikativen Menschenverstandes vermochten diese Überzeugungen kaum zu erschüttern. So wurde uns eines Tages von einem Unternehmen ein Text, in dem es um „Werte“ ging, zum Durchreichen an die Zielgruppe übergeben. Der Text bestand vorwiegend aus abstrakten Substantivierungen, Bandwurmsätzen und Passivkonstruktionen, hinter denen die handelnden Subjekte ebenso wie die Unternehmenswerte verschwanden und dessen nur schwer zu entziffernde Abstraktheit an völlige Sinnfreiheit grenzte.

Arbeit an der Arbeitgebermarke
Unsere Hinweise auf die mangelnde Eignung für die Zielgruppe und fürs Medium (damals waren schließlich kurze Seiten, kurze Sätze und „Chunking“ im Online-Journalismus gerade besonders hip, und wer etwas auf sich hielt, hatte die entsprechenden Passagen aus Jakob Nielsens „Usability“ inhaliert) stießen auf taube Ohren. Doch nicht nur in diesem Fall fuhren wir frontal gegen die Wand; die Verantwortlichen im Unternehmen bestanden darauf, den Text 1:1 an die Zielgruppe zu kommunizieren. Ihr Argument: Nur so könne „Arbeit an der Arbeitgebermarke“ funktionieren. Arbeitgeberkommunikation als kommunikativer Dauersport, verschärfte Übung in Zielgruppenorientierung, Dauerlauf über Aufmerksamkeitshürden und permanente Erzählung jenseits von fest zementierten Kampagnenbotschaften war den meisten Personalmarketingverantwortlichen fremd.

Professionalisierungswelle
Ich erlaube mir jetzt etwas zu springen: Nach 2005 rauschte die erste Professionalisierungswelle in Gestalt von Employer Branding heran – mit allem Zipp und Zapp und einer eigenen „Akademie“, die kein Hochschulinstitut, sondern eine ganz normale gewinnorientierte GmbH war und das Thema zumindest für einige Monate lang erfolgreich publizistisch monopolisierte. Danach folgten ein paar Jahre der intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema auf Kongressen, in zahllosen Titeln in HR-Fachzeitschriften und einem endlosen Reigen von Studien, Sonderpublikationen und Thesenpapieren. Alles sollte angesichts des „Fachkräftemangels“ und des verschärften „War for Talent“ besser und strategischer werden, sich vor allem an der Unternehmensmarke ausrichten. Das war ebenso richtig wie banal, hatte aber die unerwünschte Nebenwirkung, dass einige Unternehmen begannen, mit Bewerbern wie mit ihren Kunden zu sprechen und ungefiltert Botschaften aus dem Produktmarketing auf die Bewerberwelt loszulassen. Versatzstücke dieses Prinzips finden sich bei genauerem Hinschauen noch heute in der Arbeitgeberkommunikation, worüber sich Nicht-Eingeweihte verwundert die Augen reiben.

Employer Branding – Mission erfüllt?
Aber nicht alles war schlecht an der Employer-Branding-Welle. Mitarbeiterbilder statt Testimonials aus der Datenbank und Statements dieser Mitarbeiter hielten massenhaft in die Arbeitgeberkommunikation Einzug.  Die wichtigste Wirkung aber ging über die Kommunikation hinaus: Mittlerweile gilt es unter Kennern der Materie als selbstverständlich, dass die Arbeit an der Arbeitgebermarke deutlich mehr umfasst als Kommunikation. Vielmehr geht es wie bei anderen Marken darum, Bedarf und Angebot in Einklang zu bringen. Employer Branding hieß auch Arbeit an der Substanz. Arbeitgeber sollten ein Angebot schaffen (Arbeitsbedingungen, Kultur, Vergütung etc.), das kritische Talentzielgruppen
überzeugt. Und es ging um Differenzierung – auch in der Kommunikation. Employer Branding versprach eine Bewegung weg vom Einerlei der ausgelutschten Personalmarketingphrasen und eine spezifischere Form der Kommunikation. Mittlerweile ist Employer Branding kein Hype mehr, sondern in der „Mitte der HR-Gesellschaft“ angekommen.

Hauptversprechen ungeingelöst
Trotz des Siegeszugs von Employer Branding aber bleibt das Hauptversprechen des Konzepts uneingelöst: Die Differenzierungstechnik hat überraschend viel Gleichförmigkeit produziert. Die Suche nach „hervorragende Karrierechancen“ etwa erzielt in den gängigen Suchmaschinen aktuell rund 300.000 Treffer. Wenn ich auf die Texte und Bilder der Karrierewebsites oder Stellenanzeigen schaue, gibt es dort immer noch reichlich viele der in jahrzehntelanger Personalmarketingpraxis hoffnungslos überbeanspruchten Teamsportmotive oder Worthülsen:

  • attraktive Karrierechancen
  • hervorragende Entwicklungsmöglichkeite
  • spannende Perspektiven
  • individuelle Förderung
  • gefördert und gefordert
  • jetzt ist die Karriere dran
  • Mensch im Mittelpunkt

Austauschbare Aussagen
Argumente, Sprachduktus und sogar die Wortwahl sind über Unternehmen und Branchen hinweg in weiten Teilen austauschbar. Nun, das liegt sicher daran, dass sich Employer Branding bei den kleineren Unternehmen noch nicht genug durchgesetzt hat, oder? Das ist richtig, davon rede ich aber hier nicht. Ich rede von jenen Unternehmen, die groß genug sind, um einen Employer-Branding-Prozess durchlaufen zu haben und ihre Kommunikation an dieser Analyse auszurichten. Woran liegt es aber, dass alles wie aus einem Guss klingt? Ist es fehlender Mut oder die Macht der Gewohnheit, sich vom etablierten Botschaftenset à la „attraktive Karrierechancen“, „hervorragende Entwicklungsmöglichkeiten“ und „Arbeiten beim Marktführer“ zu lösen? Überraschend wenig spielen Unternehmen im Vergleich zu klassischen Karrieremotiven zum Beispiel Sinnthemen in ihrer Arbeitgeberkommunikation.

Durchsickernde Standardphrasen
Siegt hier die Tradition, auf die in 20 Jahren Personalmarketing etablierten Standards zurückzugreifen, selbst wenn diese die Zielgruppen nicht mehr erreichen? Müssen „Karrierewebsites“ unbedingt penetrant „Karriere“ zum Thema machen und das Wort dabei möglichst oft verwenden? Oder ist es die Unfähigkeit, zwischen den „Botschaften“ und der Kommunikation dieser Botschaften zu differenzieren? Branding hat sich auf diese Weise oftmals mit dem bloßen „Markieren“ beschäftigt und kam eher „inhaltsleer“ daher. Am Ende einer soliden Employer-Branding-Analyse stehen ein Set von Stärken und Schwächen und eine Empfehlung für mögliche Faktoren der Differenzierung in der Kommunikation. Es bleiben dabei solche Faktoren übrig, die authentisch sind (also zur Arbeitgeber-Substanz passen), von den Talentzielgruppen hoch priorisiert werden und das Unternehmen vom arbeitgeberseitigen Wettbewerb differenzieren
können.

Umsetzung nicht trivial
Die Umsetzung dieser Botschaften in Kommunikation ist nicht trivial. Für einen großen Industriekunden habe ich vor einigen Jahren einmal nichts anderes gemacht, als die Differenzierungsfaktoren mit Fakten und Geschichten zu verbinden und dazu kleine Grundlagentexte zu formulieren. Aus diesem Set haben sich dann weltweit sämtliche Agenturen bedient, die mit der Umsetzung der Employer-Branding-Kommunikation beauftragt wurden. Ich halte diesen Zwischenschritt für eine gute Idee, weil die Hausagenturen der Unternehmen häufig damit überfordert sind. Um die in diesem Abschnitt gestellte Frage zu beantworten: Die Mission von Employer Branding ist noch nicht erfüllt. Zum einen liegen Fehler im Prozess an der Wurzel des Problems: Auf dem langen Weg von der Analyse zur kommunikativen Umsetzung geht die Differenzierung verloren. Es liegt aber aus meiner Sicht auch daran, dass die Akteure fast ausschließlich werblich getrieben sind . Der externen Arbeitgeberkommunikation fehlt es aktuell einfach an PR-Know-how, Strategien und Formaten.

Der Post ist ein leicht bearbeiteter Auszug aus meinem Buchbeitrag: „Warum es sich lohnt, über Employer Reputation nachzudenken“, in: B. Schelenz/T. Bittlingmayer: Employer Reputation, Freiburg/München 2015. Der zweite Teil des Employer Branding-Nachrufs erscheint in Kürze auf diesem Blog.

 

 

Persönliche Nachlese Zukunft Personal 2015

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Durch dieses traurige Tor mag niemand auf die Messe gehen (sehr frei nach Schiller): Der Autor dieses Blogbeitrags hat es im waghalsigen Selbstversuch während der Zukunft Personal 2015 gewagt, dramatische Folgen blieben aus.

Vorab möchte ich feststellen: Ich bin ein Fan der Zukunft Personal. Erstens liegt sie vor meiner Haustür. Zweitens tummelt sich dort fast die gesamte HR-Dienstleistungsbranche und drittens wird die Messe seit einigen Jahren immer mehr zum „Messekongress“ (falls es so etwas gibt). Ein gutes Ambiente also, um Witterung für die gespielten Themen aufzunehmen (für mich ja nicht ganz unwichtig). In diesem Jahr habe ich nach einem Jahr Abstinenz meinen zehnten Messebesuch absolviert. Gibt es eigentlich keine Zehnerkarten?

Teurer als die IAA, aber billiger als ein Spontanbesuch auf der demexco
Formal fielen mir einige Dinge in diesem Jahr auf: Der Messeeintritt kostete in diesem Jahr für alle drei Tage 100 Euro. Das find ich für das gebotene Programm eigentlich nicht zu teuer. Allerdings wies mich ein Geschäftspartner am Rand der Messe darauf hin, dass der Eintritt zur Zukunft Personal deutlich teurer sei als der zur Internationalen Automobilausstellung IAA. Tja, die lieben Messepreise: Mein gewohnter Bummel über die dmexco fiel in diesem Jahr aus. Ich hatte versäumt, mir eine Gratiskarte für Frühbucher zu sichern und 400 Euro waren mir für ein kurzes Bad in der Menge der Online-Marketiere einfach zu viel.

Dominierender Frontalunterricht
Doch zurück zur Zukunft Personal: Die kulinarische Verpflegungslage ist für normale Messebesucher wie mich immer noch dürftig (vgl. meine Bemerkungen in diesem Blog zur Zukunft Personal 2010). Und die meisten Veranstaltungen des Hauptprogramms bestehen immer noch aus traditionellem Frontalunterricht, „Frontalunterricht an Industriebockwurst“ sozusagen. Zwei wohltuende Ausnahmen vom Frontalunterricht sind mir persönlich positiv aufgefallen (es gab sicher noch mehr): Zum einen der Live-Pitch der HR-Beratungen Kienbaum und Promerit.

Berater im Pitch: Outing der Mutlosen
Das Format war zumindest für mich neu. Sowohl Kai Anderson von Promerit als auch Walter Jochmann von Kienbaum haben sich auf ihre eigene Weise gut geschlagen. Das war nicht weiter überraschend: Beide gehören ja zu den vom Personalmagazin gekürten „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ und müssen Transparenz nicht fürchten. Apropos Transparenz: Zum hohen Unterhaltungswert der Runde trug ebenso der Moderator Rainer Straub vom Personalmagazin bei: Als Einleitung zum Pitch las er mit hörbarem Genuss die Namen derjenigen Unternehmensberatungen vor, die eingeladen wurden, aber vor dem Live-Pitch gekniffen haben…

Aktivierung des Publikums tut Veranstaltungen gut
Auf einer vom Setting her eher traditionellen Podiumsdiskussion zum Thema BGM im Mittelstand ging Erwin Stickling von der Personalwirtschaft diesmal besonders beherzt auf das Publikum zu und konnte so die Podiumsdiskussion spontan durch wertvolle Einblicke aus der mittelständischen Praxis bereichern. Das fiel mir auf, weil es auf den meisten HR-Veranstaltungen nicht gelingt, die Zuhörer tatsächlich mit einzubeziehen. Das wird meist als lästige Pflichtübung in den letzten zwei Minuten abgehandelt.

So viel Wandel war noch nie: Arbeiten 4.0
Kommen wir zu den Inhalten. In diesem Jahr überall im Mittelpunkt: Arbeiten 4.0, das offizielle Leitthema der Messe, mit den nachgeordneten Themen „New Work“, „Agile Leadership“, „Digitale Transformation“ (war auch das Thema des oben geschilderten Beraterpitches), „Industrie 4.0“. Klar: Alle Jahre wieder wird auf den Großveranstaltungen der Zunft eine neue Sau durchs Dorf getrieben.

Schere zwischen Hipstern und Nachzüglern geht weiter auf
Und nicht alles, was diskutiert wird, ist auch für die HR-Praktiker relevant. Ich persönlich hatte bei einigen, in diesem Jahr auf der Messe verhandelten Themen den Eindruck, dass die Schere in HR zwischen diskursiver Realität und der gelebten Praxis immer weiter auseinandergeht: Während die einen zum Beispiel schon von Big Data reden, versuchen die anderen verzweifelt aus ihren eigenen unzulänglichen Systemen verlässlich die eigenen FTEs herauszulesen.

Mit Transformationsthemen den Nerv getroffen
Mit dem gewählten Thema haben die Messeveranstalter in diesem Jahr aber dennoch einen Nerv getroffen: Einiges spricht dafür, dass die Mitgestaltung des Wandels tatsächlich aktuell im Mittelpunkt eines HR-Managements mit strategischem Anspruch steht. Wenn Kunden neuen Typs von ihren Zulieferern plötzlich keine Entwicklungszyklen von einem Jahr, sondern von wenigen Monaten erwarten, kollidiert das zum Beispiel heftig mit den Strukturen in einer klassischen Command-and-Control-Organisation.

Employer Branding depriorisiert
Agile Leadership ist dann kein hippes Megathema mehr, sondern eine Tagesaufgabe für HR, die notwendig wird, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. An allen Ecken der Messe ging es diesmal also um solche Transformationsthemen. Weit in den Hintergrund fielen die Megathemen der früheren Jahre, Employer Branding und Social Media. Bei meinem letzten Messebesuch gab es noch zahllose mit dem Social Media-Etikett versehene Veranstaltungen (von unterschiedlicher Qualität), die alle gut bis sehr gut besucht waren. Die erste Geige spielten diese Themen 2015 nicht mehr.

Selbstfindungsmonolog in Sachen HR
Überhaupt gewinne ich immer mehr den Eindruck, dass bei etlichen Megasellern von einst die Luft raus ist. Das gilt auch für den nicht enden wollenden Selbstfindungsmonolog der HR-Funktion. Mit gelassener Routine schaut sich der versierte HR-Messen- und Kongressebesucher mittlerweile auch die inszenierten Übungen zur Selbstfindung der HR-Funktion an. Auf der Zukunft Personal 2016 wurde er gleich am Eingang damit versorgt: Die Messe konnte man alternativ durch ein HR-Verwalter oder ein HR-Gestalter-Tor betreten. Wenn der ewige „verwalten“ oder „gestalten“-Monolog der HR-Community sich auf die Gestaltung des Eingangstors zu der Fachmesse der Branche auswirkt, hat die Welle ihren höchsten Punkt schon wieder überschritten, oder? Im nächsten Jahr kann dann nur noch der kollektive Selbstgeißelungszug durch die Messehallen den erreichten Status toppen. Ich bin gespannt.

Charme eine Beipackzettels: Stellenanzeigen für Ärztinnen und Ärzte

Ich habe mich in diesem Blog schon einmal Stellenanzeigen in der Gesundheitsbranche gewidmet. Aus aktuellem Anlass möchte ich das heute noch einmal tun, genauer gesagt mich mit Printstellenanzeigen für Ärzte beschäftigen.

Fachkräftemangel bei Humanmedizinern
Bei den Ärzten herrschte laut einem aktuellen Bericht der Arbeitsagentur 2014 Vollbeschäftigung. Weniger als ein Prozent der Humanmediziner waren arbeitslos gemeldet. Der „Fachkräftemangel“, so der Bericht, sei bei Humanmedizinern deutlich zu spüren. So weit, so bekannt, so gut. Dann sollten wir eigentlich in den Stellenanzeigen für Ärzte ein entsprechendes Ringen um das knappe Gut auslesen können. Ein Blick auf die Ausgabe des „Deutschen Ärzteblatts“ vom 11.9.2015 sorgt für einige Überraschungen.

Grüße aus der Bleiwüste
Die Publikation ist mir zufällig von einem Zeitschriftenregal auf der „Zukunft Personal“ in die Hände gefallen. Zunächst überrascht das Volumen. Der Stellenmarkt der Verbandszeitschrift besteht aus satten 80 Seiten. Da sage noch einer, Print sei tot….Formal fällt zunächst der hohe Anteil an Anzeigen auf, die ganz ohne Bilder und/oder strukturierende Zwischenüberschriften auskommen. Die Bleiwüste regiert. Leserfreundlichkeit? Optische Attraktivität? Fehlanzeige. Und natürlich funktioniert die allererste Auswahl bei Printanzeigen über die Optik (bei Online-Stellenanzeigen gibt es bekanntlich eine andere Auswahllogik).

Angebot an Bewerber
Stellenanzeigen über eine halbe Seite im A4-Format versprühen ohne gliedernde Elemente den Charme eines Beipackzettels. Ebenso orientieren sich sehr viele Anzeigen noch am reinen Selektionsgedanken, gerne auch unter der angesichts des leergefegten Talentmarkts für Humanmediziner etwas aus der Zeit gefallenen Zwischenüberschrift „Wir erwarten“. Im Vordergrund stehen die Anforderungskriterien, nicht das Angebot. Jedoch zeigt sich auch bei Stellenanzeigen für Ärzte ein Umdenken. Zwischenüberschriften wie „Unser Angebot“ oder „Wir bieten Ihnen“ zeigen, dass die Krankenhäuser um ihren Ärztenachwuchs ringen. Allerdings finden sich unter der Überschrift jedoch häufig ausschließlich Allgemeinplätze wie ein „engagiertes Team“ oder „interessante Aufgaben“.

Mangelnde Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb
Damit gelingt es kaum, sich gegenüber anderen Ärzte-Arbeitgebern zu differenzieren. Doch einige Arbeitgeber werden hier schon konkreter und bieten etwa „Kinderbetreuung vor Ort“, ein „jährliches individuelles Weiterbildungsbudget“ oder werben mit konkreten Vorzügen der „reizvollen Region“, in der sich der mögliche Arbeitsort befindet. Standortmarketing ist für viele Krankenhäuser wichtig, da sie häufig nicht in den Metropolen liegen. Richtig gruselig wird es in einer Anzeige aus dem Öffentlichen Dienst: „Bitte reichen Sie nur Kopien Ihrer aussagekräftigen Bewerbungsunterlagen ein (keine Mappen), da diese aus Kostengründen nicht zurückgesendet werden können.“ Candidate Experience sieht anders aus.

Fazit
Die Branche hat zwar begonnen, ihre Stellenanzeigen an die veränderten Marktbedingungen anzupassen. Im Durchschnitt aber bleibt bei der Qualität der Stellenanzeigen für Ärzte noch sehr viel Luft nach oben. Der vermehrte Einsatz der auch in anderen Branchen üblichen Versatzstücke aus dem Employer Branding-Kommunikationsbaukasten wird das Problem nicht lösen, für mehr Differenzierung im Wettbewerb zu sorgen.

Stoff für spannende Arbeitgebergeschichten: Sinnhaftigkeit der Arbeit

Ende September hat ein Tweet von @Dr.NicoRose meine Nase mal wieder auf ein interessantes Thema gestoßen, mit dem ich in der Vergangenheit intensiv zu tun hatte: die Sinnhaftigkeit der Arbeit. In dem Tweet wurde eine zwar etwas ältere, aber gründliche Metastudie zitiert, die schön die verschiedenen Facetten des Themas ausleuchtet (B. D. Rosso/K. H. Dekas/A. Wrzesniewski: On the meaning of work: A theoretical integration and review, in: Research in Organizational Behaviour 30 (2010)). Nach gründlicher Lektüre dieser Studie muss ich heute unbedingt einige Gedanken zum Thema loswerden, wie Arbeitgeber in der Kommunikation damit umgehen.

Kein Gen Y Thema
„Sinnhaftigkeit der Arbeit“ ist in Deutschland als Thema vor allem in der Diskussion um eine besondere „Sinnorientierung“ der Generation Y aufgekommen. Unter anderem gab es eine Studie der NGO Enactus zur Rolle des Sinns der Arbeit bei der Arbeitgeberwahl dazu sowie eine weitere von embrace mit dem poetischen Titel „Karriere trifft Sinn“. Mir geht hier nicht darum, die Diskussion um die Eigenheiten der Gen Y künstlich wiederzubeleben. Mittlerweile mehren sich die Anzeichen dafür, dass die Sinnsuche im Job nicht unbedingt ein Spezifikum der „jüngeren“ Generation darstellt, sondern generationenübergreifend festzustellen ist. Darauf weisen zumindest Studien hin, die dieses Thema im Vergleich verschiedener Altersgruppen untersucht haben. Dem Modell der Maslowschen Bedürfnispyramide folgend kommt das Bedürfnis nach Sinn der Arbeit immer dann ins Spiel, wenn die durch Arbeit bedienten Grundbedürfnisse als selbstverständlich erfüllt gelten. Welcher Arbeitgeber würde heute damit werben, dass „wir verlässlich ein regelmäßiges Einkommen“ zahlen, das „Ihre Grundbedürfnisse sichert“? Davon gehen wir doch mal ganz stark aus…

Selten gespielte Sinnmotive
Mit anderen Worten: Das ist zu selbstverständlich um damit zu werben. Aber gelten Versprechen von „Karriere“, „Internationalität“ und „Entwicklungsperspektiven“ den Bewerberzielgruppen nicht zumindest ab einer bestimmten Unternehmensgröße heute als ebenso selbstverständlich und austauschbar? Mir ist in den vergangenen Jahren immer wieder aufgefallen, dass das Sinnmotiv in der Kommunikation von Arbeitgebern relativ selten gespielt wird. Das zeigt sich besonders im Vergleich zu den zitierten Motiven der „Karriere“ oder „Entwicklung“. Dadurch wird meines Erachtens viel Potenzial verschenkt, denn die Frage nach dem „Sinn“ ist anders als die nach „Karriere“ immer nur unternehmensspezifisch zu erklären und bietet von daher gute Möglichkeiten der Differenzierung im arbeitgeberseitigen Wettbewerb.

Stoff für spannende Arbeitgebergeschichten
Das Thema „Sinnhaftigkeit der Arbeit“ liefert also Stoff für Arbeitgebergeschichten. Das verspricht schon ein kurzer Blick auf die oben zitierte Metastudie:

„Questions about where and how employees find meaning in work are fundamental to how employees approach, enact and experience their work and workplace.”

Zur Sinnerfahrungen im Job gibt es verschiedene Gelegenheiten, Kontexte und Quellen. Die Sinnforschung zur Arbeitswelt zeigt: Im Kontext der Arbeit kann der einzelne Mitarbeiter, seine Kollegen und Führungskräfte ebenso wie das Arbeitsumfeld zur Sinnquelle werden. Sinnhaftigkeit ist dabei eine entscheidende Voraussetzung für Motivation, was ja nicht ganz uninteressant für rekrutierende Arbeitgeber ist. Wenn Arbeitnehmer spüren, dass ihr Beitrag etwas bewirkt, ihre Arbeit zudem zu ihren persönlichen Wertvorstellungen passt, wird die Arbeit zu etwas anderem als nur einer Einkommensquelle. Kollegen und Führungskräfte spielen für diese Sinnhaftigkeit eine entscheidende Rolle. Führungskräfte allein schon deshalb, weil sie einen starken Einfluss auf Ziele und Identität der Organisation nehmen, in der die Sinnerfahrung stattfindet. Natürlich hat auch der Zuschnitt der Jobs einen großen Einfluss auf die Sinnerfahrung der einzelnen Mitarbeiter. Je stärker die Aufgabe im Unternehmen dem Einzelnen ein selbstständiges Handeln und die Erfahrung von Selbstwirksamkeit ermöglicht, desto stärker das Sinnerleben. Das große Ganze, der Sinnkontext des Unternehmens spielt zudem eine große Rolle für das Erleben von Sinnhaftigkeit während der Arbeit: Welchen Beitrag leistet der Arbeitgeber für die Kunden, die Gesamtwirtschaft, für Gesellschaft und Umwelt?

Die richtigen Fragen stellen
Nachdem ich nun gaaanz grob den Kontext der Sinnhaftigkeit von Arbeit in einem Unternehmen umrissen habe, komme ich zu meinem entscheidenden Punkt: Wie kann ich diese Sinnhaftigkeit als Arbeitgeberangebot am besten kommunizieren? Nach meiner Erfahrung sind echte Interviews mit Mitarbeitern hier die beste Quelle. In der Vergangenheit hat meine in solchen Interviews gestellte Frage „Wann geht Ihnen bei der Arbeit das Herz auf?“ manchmal für ein gewisses irritiertes Schmunzeln gesorgt, manchmal habe ich aber damit aber direkt ins Schwarze getroffen: Meine Interviewpartner sprudelten nur so los…
Oder aber ich musste die Frage variieren und anders ansetzen:

  • „Auf welches Arbeitsergebnis waren sie im vergangenen Jahr besonders stolz?“
  • „Wann haben Sie in den letzten Monaten einen Kunden besonders zufrieden gemacht?“
  • „Wann haben Sie zum letzten Mal gemerkt, dass ihr Wissen/Beitrag in diesem Unternehmen etwas zählt…?“ etc.

Mehr Sinn macht Sinn
Natürlich lassen sich solche Fragen in anderen Kontexten von Sinnerfahrung in der Arbeitswelt stellen (etwa Kollegen und Führungskräfte oder Geschäftszweck des Unternehmens). Dabei kommen im Idealfall im Wortsinn überzeugende Geschichten aus dem Arbeitsalltag zutage, die die lahme, abstrakte Plattitüde der „spannenden Aufgaben und herausfordernden Projekte“ durch glaubwürdige, konkrete Berichte ersetzen. Unternehmen, die zum Beispiel ihre Karrierewebsites (Mitarbeiter-Interviews, Testimonials, Elevator Piches als Arbeitgeber) und Stellenanzeigen durch Antworten auf gute Sinnfragen bereichern, können im arbeitgeberseitigen Wettbewerb einen Unterschied machen. „Mehr Sinn“ ergibt hier durchaus einen Sinn.

Employer Branding: Nachruf auf einen Trend (II)

In unserem zweiten Teil des Nachrufs beschäftigen wir uns mit dem, was danach kommt. Langsam tauchen alternative Ansätze am Horizont auf. Wir haben mit Bernhard Schelenz gesprochen, einem der Herausgeber des gerade erschienenen Bands „Employer Reputation“. Schelenz gehört zu den wenigen Kommunikationsberatern in Deutschland, die seit Jahrzehnten das Thema HR in sämtlichen Facetten bearbeiten (auch die der internen HR-Kommunikation).

 

Bernhard_SchelenzWas steckt eigentlich hinter dem Ansatz „Employer Reputation“ und worin unterscheidet sich das Ganze vom Employer Branding?
Reputation ist die Wahrnehmung eines Arbeitgebers von außen, das müssen Unternehmen permanent beobachten und darauf reagieren. Das kostet mehr Zeit, mehr Manpower und mehr Schweiß als gewohnt. Mittelständische Unternehmer haben häufig ein sehr feines Gespür für die eigene Wahrnehmung vor Ort. Arbeit an der Reputation ist eine unternehmerische Daueraufgabe, da können die großen Unternehmen durchaus von den kleineren lernen.
Employer Reputation ist auf Dauer angelegt, nicht auf Kampagnen. Unsere Erfahrung sowohl mit Konzernen als auch mit dem Mittelstand zeigt: Der gegenwärtigen Employer Branding-Praxis mangelt es an Ausdauer. Das Denken in Kampagnen ist nicht mehr zeitgemäß. Employer Branding-Manager atmen „nach der Kampagne“ erst einmal auf, weil ihre Arbeit getan ist. Das ist der falsche Ansatz. Kommunikation von Arbeitgeberattraktivität ist heute eine Daueraufgabe. Es ist zu viel passiert. Die Welt ist dynamischer geworden und die Wahrnehmung von Arbeitgebern insgesamt viel transparenter, auch die Zielgruppen verändern sich. Generische Kampagnen mit lustigen Ruderern im Boot, die für drei, vier Jahre oder länger halten sollen, passen nicht mehr in die Zeit.

Welche Mängel hat die bisherige Employer Branding-Praxis aus Ihrer Sicht?
In der Theorie ist das Verfahren richtig. Aber das Konzept ist aus unserer Sicht eigentlich nie richtig in der Praxis angekommen. Viele Arbeitgeber sind erstens im Auftritt absolut austauschbar geblieben oder differenzieren sich mit Hilfe von Effekthascherei, die mit dem Markenkern eigentlich nichts mehr zu tun hat. Geht es da um die Mehrung des Ansehens als Arbeitgeber oder um das bloße Auffallen? Das hat auch damit zu tun, dass die Anzahl der Employer Branding-Spezialisten im Boom der vergangenen Jahre unter den Werbeagenturen exponentiell zugenommen hat. Nicht jeder von ihnen versteht das Handwerk.
Ich höre in Gesprächen mit Kunden zweitens immer wieder Sätze wie „im Employer Branding sind wir gut, da haben wir erst vor drei Jahren eine Kampagne gemacht“. Das gehört zum Allgemeingut, gemeint ist aber häufig, dass irgendwie „Werbung“ gemacht wird und sich der Arbeitgeber zeigt. Die analytische Tiefenschärfe ist recht gering. Es wird zu wenig von der Zielgruppe aus gedacht.
Die Zielgruppen erreiche ich drittens heute nicht mehr über eine Kampagne, die mehrere Jahre hält, das ist eine Daueraufgabe, bei der ich mich immer wieder flexibel an Veränderungen anpassen muss. Die Kommunikation sollte dabei TCover_Employer_Reputationrends aufgreifen. Dazu sind Kampagnen als alleiniges Vehikel zu schwerfällig. Es wird häufig in großen Unternehmen punktuell sehr viel Geld bewegt, das wird im Nachhinein schöngeredet. Zielgruppe der Kampagnen sind wie in der Werbung häufig nicht mehr Bewerber, sondern die Veranstalter von Wettbewerben. Für den Erfolg zählen aber ausschließlich die Erfahrungen der Kandidaten.
Und die „Arbeitgebermarke“ gibt es nicht. Für berufserfahrene Führungskräfte im Alter von 40 bis 50 muss die Kommunikation anders aussehen als für 16-18jährige Schüler. Hier braucht es spezifische Selling Stories.

Sie gehören zu den wenigen Kommunikationsberatern, die das Thema HR-Kommunikation in den vergangenen auch intensiv aus der internen Perspektive begleitet haben. Wo gibt es hier Defizite?
Intern haben HR-Verantwortliche schon immer von ihrem eigenen „Ruf“ oder vom „Image“ der Personalabteilung im Unternehmen gesprochen (siehe die Studien zum internen Bild von HR), extern ist aber nicht der „gute Ruf“ der Orientierungspunkt, sondern das „Branding“. Das finde ich erst einmal seltsam. Und natürlich ist die ganzheitliche Sicht auf das Thema „Ruf als Arbeitgeber“ wichtig. Was extern funktionieren soll, muss auch intern funktionieren. Wenn das Unternehmen eine andere Kultur hat als extern verkauft wird, ist das kontraproduktiv. Wenn ein Arbeitgeber zum Beispiel Bewerber duzt, die aber als Mitarbeiter ganz selbstverständlich eine Siezkultur vorfinden werden, ist das inkongruent.

Welche drei Dinge würden Sie Arbeitgebern raten, die das Thema Kommunikation von Arbeitgeberattraktivität neu anfassen möchten?
Ich würde ihnen raten, drei Fragen zu beantworten:

  1. Verantworten die richtigen Menschen dieses Thema? Arbeiten sie mit den richtigen Beratern und Agenturen zusammen?
  2. Haben wir die Wahrnehmung als Arbeitgeber anhand der wichtigsten Touchpoints analysiert und haben wir die richtigen Maßnahmen daraus abgeleitet: Kommunikation der Stärken in packenden Geschichten, Arbeit an den Schwächen?
  3. Haben wir den Mut, einen eigenen Weg zu gehen oder eifern wir lediglich den „Best Practices“ in der Branche nach?

Kurzum: Denken wir neu oder laufen wir einem Modell nach? Dick Fosbury hat 1968 in Mexiko bei einer Olympiade im Hochsprung als erster Leichtathlet rückwärts die Stange übersprungen – und damit gewonnen. Wer diesen Mut nicht aufbringt, kommt auch mit Employer Reputation nicht weiter.

Hier geht’s zum ersten Teil: Employer Branding: Nachruf auf einen Trend (I). Der dritte Teil erscheint in Kürze auf diesem Blog.

Club der Gleichen

Differenzierung? Fehlanzeige. Ein aktuelles Whitepaper zeigt: Karrierewebsites der DAX-30-Unternehmen setzen auf austauschbare Werbefloskeln.

Die DAX-30-Unternehmen sind ein „Club der Gleichen“, wenn es um ihr an die Kandidaten kommuniziertes Bild als Arbeitgeber geht. Das ist das Ergebnis eines aktuellen White Papers aus der Feder der beiden Kölner Unternehmensberater Sascha Theisen und Manfred Böcker.

Ein Blick auf die Karrierewebseiten der DAX-30-Unternehmen zeigt: So viel Leidenschaft war noch nie: „Mit Leidenschaft und Freude gestalten wir als globales Team erfolgreich den Markt“, heißt es auf der Karrierewebsite eines Konsumgüterherstellers. „Leidenschaft ist das, was uns verbindet“, schreibt ein Lifestyle-Unternehmen und bei einem Automobilhersteller fängt „mit Leidenschaft“ sogar „alles an“.

Verblüffende Ähnlichkeit auf Karriereseiten
Auf der Grundlage einer eingehenden Analyse der DAX-30-Karrierewebseiten zeigen die Initiatoren anhand solcher Beispiele, dass sich die Arbeitgeberkommunikation der größten deutschen Unternehmen in Wort, Bild und Botschaft verblüffend ähnelt. In dem 28 Seiten starken Papier mit dem Titel „Employer Telling: was Arbeitgeber aktuell wirklich zu sagen haben“ wurden die Sprach- und Argumentationsstrategien, die Bildwelten sowie verdichtete Positionierungsaussagen untersucht.

Werbliche Strategien auf Kosten der Trennschärfe
Das Fazit: Selbst die größten deutschen Unternehmen gehen ohne trennscharfe Arbeitgeberkommunikation in den Wettbewerb um die besten Köpfe. Die analysierten Arbeitgeber setzen in ihrer Arbeitgeberkommunikation in Schrift und Bild vorrangig auf werbliche Strategien, um begehrte Kandidaten zu gewinnen. Die Folge: Arbeitgeber nutzen über die Branchen hinweg nach wie vor die immer gleichen Argumente und „Botschaften“. Geht man davon aus, dass es im Wettbewerb um die Talente auf Unverwechselbarkeit ankommt, verfehlen die Karrierewebsites der untersuchten Arbeitgeber ihr Ziel.

„Erstklassige Karrierechancen“ und das „breite Spektrum“
„Unsere vielfältigen Karrieremöglichkeiten machen uns attraktiv für die besten Experten und Fachkräfte“, „ein breites Spektrum möglicher Aufgabengebiete“, „erstklassige Karrierechancen und Möglichkeiten zur Weiterbildung“: Werbebotschaften dominieren nach wie vor das Bild. Zwar haben die meisten Arbeitgeber die Vorzüge von erzählerischen Stilmitteln wie etwa von Mitarbeiterinterviews, erzählerischen Videos oder Erfahrungsberichten erkannt, allerdings genügen die eingesetzten Maßnahmen in der konkreten Umsetzung nicht durchgängig qualitativen Ansprüchen.

Berg aus Werbephrasen in der Arbeitgeberkommunikation
„Das zentrale Ergebnis unserer Analyse ist, dass Employer Branding als Differenzierungsansatz den eigenen Anspruch nicht eingelöst hat“, sagt Sascha Theisen. „Arbeitgeber schieben einen immer größer werdenden Berg an undifferenzierten Werbephrasen vor sich her, der sich in jahrzehntelanger Personalmarketingpraxis aufgetürmt hat. Es wird Zeit, diesen Berg abzutragen“, ergänzt Manfred Böcker.

Das kostenlose White Paper „Club der Gleichen“  gibt es zum Download unter www.employer-telling.de.

Über EMPLOYER TELLING
EMPLOYER TELLING ist eine gemeinsame Initiative von HR-PR Consult (Dr. Manfred Böcker) und STAMMPLATZ Kommunikation (Sascha Theisen). Als PR-Berater, die sich auf die Themen HR und Arbeitswelt spezialisiert haben, werfen Theisen und Böcker einen ungewohnten Blick auf die sonst werblich getriebene Welt der Arbeitgeberkommunikation. Anfang 2015 veröffentlichten sie erstmals gemeinsam die „Zehn Thesen zur Zukunft der Arbeitgeberkommunikation“. Auf Basis dieser Zusammenarbeit entstand EMPLOYER TELLING, ein neuer Ansatz, der in einer wichtigen Erkenntnis mündet: Professionelle Arbeitgeberkommunikation braucht mehr PR. Böcker und Theisen bieten Unternehmen, die die generische Arbeitgeberreklame durch einen individuellen Auftritt ersetzen möchten, verschiedene Employer Telling-Workshops an.
http://www.employer-telling.de/download/Employer-Telling_Workshops.pdf

CDG
Pressegrafik zum Downlad (über rechte Maustauste)